Анализ эффективности использования человеческого капитала в бизнесе

Консультант Марина Янке


Диагностика может проводиться дистанционно при наличии исходной информации, без отвлечения руководителей и сотрудников от бизнес-процессов.
 
Комментирование результатов анализа, консультирование и рекомендации могут осуществляться по скайпу.
У одних и тех же инвесторов в портфеле одновременно могут быть успешно развивающиеся проекты, и те, которые никак не могут выйти на заданный уровень ожиданий. При равной ритмичности финансирования, при одинаковой степени контроля и глубине заинтересованности — итоговые результаты определяет человеческий капитал.
И, как от всякого другого капитала, от него может быть разная отдача.

Анализ эффективности человеческого капитала в бизнесе полезен:
  • перед стартом — когда речь идет о принятии решения открыть бизнес, о возможном соинвестировании и совладении, а также при назначении руководителей, которые будут управлять будущим бизнесом;
  • на старте — во время подбора основного состава сотрудников;
  • после старта — при замене сотрудников и увеличении штата,
    при внутренних перемещениях, а также при реструктуризации (связанной с развитием или сжатием бизнеса).

 

Диагностика индивидуальных предпринимательских и управленческих потенциалов


 
Каждый человек рождается с уникальными потенциалами. Для каждого существует своя оптимальная позиция в разных форматах бизнес-среды.
Для кого-то предпочтительно реализовывать себя >>> в крупной корпорации, дорожа своей причастностью к чему-то очень большому (в малом и среднем бизнесе ему будет скучно из-за недостаточности масштаба).
Кто-то, как раз в маленькой компании, получит возможность развернуться
в полную силу (в большой он будет чувствовать себя потерянным и слабо востребованным).
Некоторым людям гораздо лучше работать в тандеме,
а не в коллективе (и здесь огромную важность имеет правильность подбора партнера).
А кто-то рожден, чтобы наиболее полно реализовать себя сугубо самостоятельно. И попытка встроить такого человека в структуру любой компании будет крайне неэффективной (под любым управлением он будет непродуктивен, и ему будет некомфортно).

Так же различны и управленческие потенциалы людей.
Один — управленец по крови, и ничто другое его не привлечет.
А для другого ответственность за четкость и бесперебойность процессов и результаты работы подчиненных — тяжкая, выматывающая ноша.
Зато в позиции специалиста он может дойти до уровня эксперта экстра-класса, с удовлетворением делая свою работу, выдавая высокий личный результат.
Кому-то, не принимая никаких решений самостоятельно, гораздо спокойнее четко следовать инструкциям.

Аналогично и с предпринимательскими потенциалами: предрасположенность к созданию и успешному развитию бизнеса у всех людей разная, и кому-то гораздо комфортнее оставаться наемным сотрудником.

Когда человек попадает на свое место, он обречен на успех в своей деятельности.
Если же синхронизации с форматом нет, то это будет огорчительно для всех участников процесса.

Особой актуальностью обладают результаты диагностики в момент принятия решения об открытии бизнеса — личного или в партнерстве с кем-то.
Если диагностика не была проведена до старта, а решение принято, обязательства на себя взяты, инвестиции в бизнес сделаны, и начинают проявляться проблемы, то на этом этапе потребность в диагностике становится уже критичной.
Она нужна для определения соответствия исходных потенциалов владельцев формату бизнеса, и понимания, какие управленческие аспекты требуют срочного усиления, чтобы предотвратить сворачивание бизнеса еще на стадии стартапа.
Такая диагностика — оптимальный способ не только сберечь деньги и время инвесторов, но и не подвергать риску репутацию каждого участника процесса.

 

Анализ делового партнерства


 
Когда в бизнесе нет единоличного владения, первостепенной важностью обладает вопрос, какими потенциалами обладает партнерство его владельцев.
Особенно актуально это тогда, когда партнеры впервые организуют совместный бизнес.
Многое может прояснить >>> определение аспектов, по которым формат взаимоотношений будет:
  • дублирующим (когда у партнеров одинаково сильны одни и те же компетенции,
    — и понимание этого позволяет быть априорно уверенными в единомыслии по каким-то направлениям, за счет этого избежать дублирования функций)
    ;
  • взаимодополняющим (при котором сильные стороны одного партнера компенсируют слабые стороны другого, — знание этого позволит оптимально распределить ответственности партнеров);
  • усиливающим (если при взаимодействии партнеров рождается новая компетенция, которой каждый из них в отдельности не обладает, — правильное использование этой возможности поможет взаимоотношениям партнеров сохранять понимание важности вклада каждого из них в общий бизнес);
  • компромиссным (когда способность к чему-то у одного из партнеров представлена намного мощнее, чем у другого, — осведомленность об этих потенциально напряженных и провоцирующих к непродуктивному спаррингу аспектах позволяет сохранять комфорт во взаимодействии партнеров).

По итогам анализа можно выработать оптимальные для успешности бизнеса и комфорта партнеров алгоритмы взаимодействия. Как при контактах с внешними контрагентами (клиентами — новыми и постоянными, поставщиками, подрядчиками, контролирующими органами, коллегами-конкурентами), так и при общении с персоналом внутри компании.
Также этот анализ позволяет провести ревизию всех сильных и слабых сторон партнеров для уточняющей корректировки их контуров ответственности. Результаты анализа актуальны не только для совладельцев бизнеса, но и для любого из тандемов: руководитель с заместителем, руководитель с помощником, или два руководителя (эксперта, специалиста), плотно взаимодействующих по горизонтали.

 

Определение соответствия сотрудников ключевым параметрам общей матрицы



В рационально организованном эффективном бизнесе каждый человек на счету, и нет возможности накапливать балласт. Некорректный подбор сотрудников зачастую сводит на нет и бизнес-концепцию, и качество продукта, и энтузиазм инвесторов.
И дело здесь не только в отраслевой квалификации >>> — это лишь один из критериев отбора. Сотрудники могут быть хорошими мастерами своего дела, но, если все вместе не образуют жизнеспособную общую матрицу (состоящую из двенадцати ключевых блоков), то речь пойдет не об успешном развитии, а, в лучшем случае, о выживании компании и навязчивых системных проблемах.
Бизнес, как все живое, развивается или приходит в упадок. И, как система, он использует для этого энергию работающих в нем людей. У каждого человека есть своя уникальная способность оказывать влияние на жизнеспособность бизнеса.
Кто-то однозначно может стать балластом (и это можно узнать еще до приема его на работу). Кого-то полезнее использовать как-то иначе, чем запланировано изначально. А кто-то, даже если он выглядит несколько скромнее других кандидатов, может быть исключительно полезен для компании. И не только своей квалификацией в какой-то определенной профессии, но еще и тем, что само его присутствие будет оказывать благотворное влияние на обстановку в бизнесе ключевых аспектах.
Помимо аудита и ранжира полезности для компании каждого из сотрудников, этот анализ приносит понимание, о том, какие пробелы есть в общей матрице.
Анализировать можно как компанию в целом, так и отдельные ее подразделения (отдела, проектной группы и т.д.).

 

Мониторинг влияния новых сотрудников на общую матрицу



Чтобы прием новых сотрудников, перемещение уже работающих с изменением их статуса и функционала, развивали бизнес и повышали уровень его жизнеспособности, необходимо, чтобы эти процессы >>> были осознанными.
Диагностика профиля кандидатов позволяет определить степень их влияния на общую матрицу и способность заполнения пробелов в ней. Таким образом, этот критерий может стать определяющим в окончательном выборе среди специалистов равной квалификации.
Анализ внутренней ротации сотрудников предотвращает бесполезные или ухудшающие ситуацию перемещения, а также позволяет осуществлять мониторинг результатов производимых в бизнесе кадровых изменений.